A műbőrgyártástól a dizájn padlóig

Interjú Jancsó Péterrel, a Graboplast Innovációs-díjjal kitüntetett elnökével.

Vannak cégek, ahol az igazgató személye az évtizedek alatt összeforrt a vállalattal. Ilyen a Graboplast és az ön személye is, 35 évig töltötte be Magyarország egyik legnagyobb vállalatánál a vezérigazgatói pozíciót. Tavaly jelentette be, hogy nyugdíjba vonul, az igazgatóság elnökeként azonban továbbra is támogatja a Graboplast munkáját. Hogyan tervezi, milyen lesz a folytatás?

Az igazgatóság egy olyan testület, amely a stratégiai döntések meghozatalában vesz részt, elemzi a céget. Ennek megfelelően a továbbiakban az operációs munkában én már nem veszek részt. Két évre vállaltam még ezt a feladatot, de ez valójában már egy fokozatos elszakadás a cégtől. Az ember szeretné még látni, hogy kiknek a kezébe adja annak a cégnek a vezetését, amit több évtizeden keresztül felépített. Eddig három hónap telt el, csak jó tapasztalataim vannak az új menedzsmenttel. Ez még nem hosszú idő, de előbb-utóbb az új generációnak ki kell építenie a saját útját, legalább olyan tartalmasat, mint amit én tettem, ahogyan a műbőrgyártástól a padlógyártás irányába vezettem a vállalatot.

Győrben széles körben ismert közgazdász, amíg azonban eddig eljutott, hagyta, hogy életének kanyaraival sok mindent megtapasztalhasson. Nagyszülei még egy uradalmat szolgáltak, édesapja pedig már a győri Gardénia Csipkefüggönygyár igazgatója volt. Testvére neves sebészorvos lett, és szülei önnek is kinéztek egy egyetemet, de ön érettségi után még ki akarta próbálni az önben rejlő egyéb tehetségeket. Hogyan kanyarodott élete végül a műszaki pálya, majd a közgazdaságtan felé?

Ezt a kérdést az unokáim is gyakran felteszik nekem. Édesapám bölcsességén múlott, hogy megadta nekem az útkeresés szabadságát. Tudni kell, hogy abszolút hallásom van, tanáraim mind arra ösztönöztek, hogy a zenével foglalkozzam. Zongorázni és gitározni tanultam, engem azonban a könnyűzenei ág vonzott. A bulik, a sok-sok fellépési lehetőség. Volt egy zenekarom, akikkel helyi szinten sikeresek voltunk, de édesapám azt mondta, legfontosabb, hogy előbb érettségizzek le, utána már azt tehetek, amit akarok. Érettségi után egy évig zenéltem, megismertem a zenész lét valóságát és rájöttem arra, hogy nem azt találtam meg, ami egykor a vágyam és álmom volt. Akkor eldöntöttem, hogy mégsem ez a világom, ebből ki kell menekülnöm, no nem a zenéből, hanem ebből a miliőből, hiszen nem lehet mindenkiből rocksztár, aki Budapesten menő helyeken tizenkétezer ember előtt zenélhet. Így elkezdtem még komolyabban felkészülni az egyetemre, és elsőre fel is vettek a Budapesti Műszaki Egyetem Gépészmérnöki Karára. Ez volt az egyetlen kanyar az életemben.

Szülei minek szánták? Volt egyáltalán szülői elvárás azzal kapcsolatban, hol tanuljon tovább?

Szüleim azt mondták, nekem leginkább jogásznak kellene lennem, mert jól érvelek, de amikor látták a zenei törekvésemet, azt is javasolták, foglalkozzam inkább komolyzenével. Ezek azonban nem érintettek meg annyira, hogy ezt komolyan vegyem. Volt viszont egy nagybátyám, aki mérnökként dolgozott a Graboplastnál, gépeket tervezett. Ez a ’70-es évek elején volt, talán sokan emlékeznek még ebből az időből a COCOMlistára, ő a munkatársaival olyan gépeket próbált tervezni,
amit nyugatról nem lehetett behozni. Beszélt nekem a munkájáról és ez indított el abba az irányba, hogy a Műegyetem Gépészmérnöki Karára jelentkeztem. Kezdetben vegyipari gépésznek tanultam, majd szobatársam, Császi Feri indíttatására arra a Textiltechnológia és Könnyűipari Tanszékre kerültem, ami azt követően, hogy összeomlott Magyarországon a könnyűipar, Polimertechnika Tanszékké alakult. Második diplomámat is a BME-n szereztem Gazdasági Mérnöki Szakon. Ez a felkészülés persze még közel sem jelentette azt, hogy vezérigazgató akartam volna lenni a Graboplastnál, addigi tapasztalataim alapján azonban megismertem magam, és rájöttem arra, hogy tudok hatni az emberekre. Van egy olyan vezetői attitűdöm, ami predesztinál engem arra, hogy emberekkel foglalkozzam és szakmai vonalon irányítsam őket.

A Graboplast vállalati tanácsa akkor szavazott önnek vezérigazgatóként bizalmat, amikor komoly áldozatok árán új pályára kellett állítani a nem éppen fénykorát élő céget. Ez a nyolcvanas évek végét jelentette, üzletemberként tehát szereplője volt a rendszerváltozásnak. Hogyan emlékszik vissza erre az időszakra?

1975-ben szereztem meg az első diplomámat, akkor még a Rábatextnél kezdtem dolgozni, ami később szintén a Graboplast része lett. Én 1986-ban azok közé tartoztam – erre akkor volt egy-két évig lehetőség –, akit a dolgozók képviselői választottak meg. Erre büszke vagyok. Kétharmados szavazattöbbséggel én lettem a Graboplast vezetője, miután az addigi igazgató, Jankovich Nándor nyugdíjba vonult. A rendszerváltozás éveivel kapcsolatban pedig többször éltem már ezzel a hasonlattal: a nyolcvanas évek végén, a kilencvenes évek elején az én meglátásom szerint három fajta nagyvállalati rendszer működött Magyarországon. Az egyik olyan volt, mint a „flippergép, golyó nélkül”. Csillogott-villogott, csengett-bongott, de érdemi teljesítményt nem tudott produkálni. A jövőkép, a stratégia golyója hiányzott belőle. Az ilyen cégek a piacgazdaságban tönkrementek. Aztán léteztek „golyók”, vagyis életképes piacfejlesztési elképzelések, ötletek, „flippergép nélkül”. Ezeknek az egykori stratégiáknak a gazdái alkotják a mai magyar milliárdos réteg színe-javát. S akadtak „flippergépek golyóval”, ám közülük a legjelentősebbeket – gondoljunk a lámpa- vagy a fagyasztógépgyárra, a gyógyszercégekre – egy szerencsétlen privatizációval nevetségesen alacsony összegért elkótyavetyélte az ország.

Ezek tehát már a rendszerváltozás évei. A Graboplast hogyan kerülte el a privatizációt?

Tulajdonképpen a privatizációt nem kerültük el. A ’90-es évek – a történelem majd ezt még részletesen elemzi és megírja – elég zavarosak voltak hazánkban. A törvények még nem a mai értelembe vett struktúrában működtek, a régi világ már szakadozott szét, a piacgazdaság még nem alakult ki, nem volt privatizációs törvény, ugyanakkor az is látszódott, hogy az állami cégek hosszútávon nem tudnak fennmaradni, vagy csak egy nagyon kevés marad fenn. Az akkori időszaknak az volt a mondása – amivel én is egyetértettem –, hogy amit lehet privatizálni, azt privatizálni kell, amit viszont nem, például a közműszolgáltatásokat, azt meg kell tartani állami kézben. Mi, amikor megéreztük a változásokat, azonnal elmentünk tárgyalni külföldi partnereinkhez, és találkoztunk olyan cégekkel, bankokkal, akik azt mondták, érdekes lehet számukra a Graboplastba való befektetés. Mint említettem, nem volt még akkor privatizációs törvény, így én határoztam meg, a mai napig vállalva, hogy a cég korrekt felértékelése mellett a befektetők hány százalék tulajdont kapjanak. Az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. csak 1992-ben alakult meg, ami később intézte a privatizációt. Igazi ex lex állapot uralkodott abban az időben. Később próbáltak abba belekötni, hogy egy spontán privatizáció volt a miénk, de végül elismerték, hogy korrekt volt – kisebbséget kaptak a bank mögött álló nagy nevű befektetők, akik érdeklődtek a magyar befektetések iránt. 1990 februárjában 30 százalékban külföldi részesedéssel megalakítottuk a Graboplast Textil és Műbőrgyártó Részvénytársaságot, az átalakulás során pénzügyi partnerünk a Bank Austria Creditanstalt volt. A befektetők javaslatára aztán 1994ben a Graboplastot bevezettük a tőzsdére.

Érdekes időszaka volt ez a cégnek, nagy volt az elvárás felénk, és sokat tanultunk a folyamatból. Megelőztük a korunkat. A befektetők elvárták, hogy átszervezzük a céget, megindult a piacgazdaságra való áttérés, és ez hatékonnyá tett bennünket, különösen a kelet-közép-európai térségben. Annak köszönhetően, hogy megelőzve más hazai vállalatokat egy sikeres magyar tőzsdei vállalattá váltunk, 1994-től 1999-ig sikert sikerre halmoztunk. Már akkor láttuk, hogy nem lehet a műbőrből tartósan megélni, mert olcsóságával Ázsia el fogja előlünk vinni a piacot, ezért fektettünk újításokba. A lakásbelső terek – szőnyeg, tapétagyártás – fejlesztésével kezdtük, de azáltal, hogy tőzsdére kerültünk, pénzt tudtunk bevonni a cégbe. Erőteljes növekedéseket hajtottunk végre 1999-ig. Ekkor ért el minket az orosz pénzügyi válság, ami általában visszavetette azokat a cégeket, amelyek nagy szállítók voltak Oroszországba és Ukrajnába. Mi is köztük voltunk, ettől zuhanni kezdett részvényeink értéke a tőzsdén. A Wallis Befektetési Rt., a mai fő tulajdonos szerezte meg akkor a részvényeink több mint 25 százalékát, és ezzel elkezdődött a cég újabb fontos fejezete. Mindenekelőtt megegyeztünk a Wallis vezetőivel, hogy kivezetjük a tőzsdéről a céget, mondván, hogy a magyar tőzsde nem tükrözi egy közepes méretű cég valós teljesítményét. A kivezetést problémamentesen végre tudtuk hajtani, ettől kezdve azonban az erőteljes növekedéshez a pénzt saját erőből kellett megteremteni. Megépítettük a tatabányai gyárunkat, megvettük a Kecskeméti Parkettagyártó Kft. 88 százalékát, lecseréltük a gépparkját, ma is modern versenyképes gépek dolgoznak ott. Teljesen átalakítottuk a győri gyárat is. Gyakorlatilag abban az időszakban voltak azok az óriásberuházásaink, amik megteremtették mai sikeres működésünket. 2004-ben eladtuk a Soproni Szőnyeggyárat, leállítottuk a vlies gyártást. Gyakorlatilag a textilgyártást a cég beszüntette, 2004 őszétől fő profilunk a padlógyártás lett, amit az új nevünk is tükrözött már: Graboplast Padlógyártó Rt. A cégcsoportot 2006-ban összevontuk, a leányvállalatok – Grabo Kft., Grabofloor Kft., Graboparkett Kft., Gif Kft. – beolvadtak a Graboplast Zrt-be. 2007-ben megszüntettük a tapétagyártást, 2013-ban Tatabányán elkészült a hulladék újrahasznosító beruházás, ami lehetővé teszi, hogy a saját magunk termelte hulladék 30-40 százalékát feldolgozzuk, amit egy-két éven belül 70-80 százalékra emelünk. A cég vezetésemmel néhány évtized alatt műbőrgyárból padlóelőállítóvá alakult át.

Kellő tapasztalata van tehát a válságkezelésben, a rendszerváltást követően a Graboplastot sikeresen átvezette a piacgazdaságba, nem számolhattak azonban előre a 2008-as gazdasági világválsággal, majd a Covid-járvánnyal. Közgazdászként ilyenkor hogyan gondolkodik egy cégvezető?

Nagyon sikeresek voltunk és azt gondoltuk, ez a világ örökké tart. Jött azonban 2008, a gazdasági világválság, ami újabb nagy csapást jelentett a cég életében, nem maradt azonban más lehetőségünk, menekültünk előre. Vettünk egy olyan berendezést, amin moduláris termékeket tudtunk gyártani, így a hagyományos PVC padlógyártás mellett Tatabányán teljesen új technológiával állítottunk elő LVT (Luxury Vinyl Tile) padlóburkolatokat. Ez lett a dizájn gyárunk. Ezek már nem tekercselt, hanem lapszerű padlóborítók voltak, aminek nagy növekedési rátája lett a világban, mert könnyű kezelni, nem kell a lefektetéséhez komolyabb szaktudás, nyugaton a szakmunka különösen drága. Ezek az egyszerűen összepattintható lapok újabb versenyelőnyt jelentettek számunkra, dinamikusan nőtt a kereslet a dekoratív dizájn padlók iránt, amelyeket főleg hotelekben, éttermekben és irodákban használtak.
A válságkezelésben azt beláttuk, hogy esélyünk csak ott van, ahol komoly hozzáadott értékre van szükség. Sokat fektettünk a kutatás-fejlesztésbe. Sportcsarnokokhoz például olyan intelligens sportpadlót kezdtünk gyártani, amely kíméli a játékosok térd- és bokaízületeit, egyben biztosítja a szabvány által meghatározott labdapattanást is. Ez a terület jelenleg a zászlóshajónk, rendelkezünk a Nemzetközi Kosárlabda Szövetség (FIBA) minősítésével. A speciális padlók körében jelentős még a járműipari termékcsaládunk, amik csúszásmentesek, könnyen tisztíthatók és még a lángállóságuk is kiváló. A Covid-járvány idején a baktériumelimináló tulajdonságú Silver Knight felületet további termékeinknél is bevezettük, de nemzetközileg is figyelemre méltóak show-padlóink, amelyeket a londoni olimpián vagy a Harry Potter-filmek forgatásán alkalmaztak.
A válságból úgy tudtunk kijönni, hogy igazi innovatív társasággá váltunk. A 2010-es évektől kezdődően előtérbe került a Graboplastnál a mérnöki munka. Van egy 25-30 embert foglalkoztató kutatás-fejlesztési bázisunk, cégünk az árbevételének 3-3,5 százalékát fejlesztésre fordítja, ami 6-900 millió forintot jelent évente. Ez nagy erő. Ezek az emberek komoly teljesítményt tettek le az asztalra, aminek eredménye, hogy ma már 86 országba exportáljuk termékeinket. Bevételünk 92 százaléka kivitelből származik, az értékesítés mintegy harmada nyugat-európai országokba megy, de fontos piacaink között vannak a kelet-európai államok, Törökország és Szaúd-Arábia.

Vannak a válságkezelésnek általánosan alkalmazható szabályai?

A válságkezelés arról szól, hogy a cég mindenáron maradjon életben. A válságkezelés nem azt jelenti, hogy stratégiát készítünk, hanem, hogy átvisszük a céget az A partról a B partra, és ha ehhez az kell, hogy embereket kell elbocsátani, vagy költségeket visszafogni, vagy eladunk számunkra már nem oly fontos tevékenységet, mint esetünkben a szőnyeggyártást vagy pamutfonal gyártást, akkor ezt meg kell tenni. Mert pénzt generál, ami segít bennünket a túlélésben. A válságkezelés nehéz időszak mindenki számára, én sem felejtettem el az elbocsá- tások idején, hogy engem ezek az emberek választottak meg
annak idején. Ez egy kötelem. Belém helyezték a bizalmukat, és később el kellett bocsátanom közülük jónéhányat. Ez engem is megviselt. Azt kellett azonban néznem, hogy a Graboplast megmaradjon, a maradóknak megélhetési lehetőséget adjon. Válság idején először a céget és az embert is sokk éri. A hármas szabály ilyenkor az, hogy első lépésként csökkentjük a költségeket. Beruházásokat állítunk le, csak arra költünk, ami a mai naphoz vagy a következő hónaphoz feltétlenül kell. A második lépés a cash: őrizd a pénzed, a bevételeket maximalizálni, a kiadásokat minimalizálni kell. A világ legnagyobb cége is fejre áll, ha nincs pénze, hiszen többet fog költeni, mint amennyi a bevétele. A hármas számú szabály: mozgósítsd a belső erőforrásokat, azt a tudást, ami a vállalatnál fejlesztési, marketing és gyártási tapasztalatként jelen van. Körül kell nézni a világban és megnézni, hogy milyen változtatásra van szükség, hogy életben tudjunk maradni. Ha én valamire büszke vagyok, az az, hogy olyan közgazdászokkal, mérnökökkel, marketingesekkel dolgozom, akik azt mondták nekem a Covid idején, hogy az egészségipar felé kell elmozdulnunk. Megcsináltuk az önfertőtlenítő Silver Knight termékcsaládunkat először padlónak, majd falburkolónak, és fejlesztettünk más, az egészségipar számára alkalmas termékeket is.

És ha most nem a Graboplastban gondolkodik, hanem nézzük országunk helyzetét: közgazdászként hogyan látja 2023 elején, mik a kilábalás esélyei?

Azt mondják, hogy a válságot mi teremtjük. Ha százan azt mondják, hogy válság van, akkor válság lesz. Ha százan azt mondják, jól mennek a dolgok, akkor jól mennek a dolgok. Talán ez egy kissé túlzás, de ha belegondolunk, akkor valóban ez történt, amikor gazdaságilag belekeveredtünk ebbe a háborúba. Ez számunkra is nagy problémát jelentett, mert körülbelül 15 százalékot tett ki az orosz-ukrán piacunk, ami a tavalyi év elején szinte teljesen lenullázódott. Mit lehet ilyenkor csinálni? Erre is van három szabályom. Először azon kell elgondolkodni, hogyan tudunk visszamászni, hogy az előző eredményeket elérjük? Másodszor: hol tudjuk veszteségeinket helyettesíteni? Harmadszor: mit tudunk másként csinálni ahhoz, hogy eredményesek legyünk, és lehetőleg ne kelljen embert elbocsátani? A mostani válság meglátásom szerint koncepcionális. Amit a háború hozott létre, az számunkra alapvetően az energiaválság. Ha belegondolunk, akkor világviszonylatban 2019-ben 20 egységért vásároltunk gázt, 2022 augusztusában ehhez képest 350 egységért, ami valójában 38 egység volt. Utólag azt mondom, egy pánikkeltés okozta azt, hogy olyan intézkedések szülessenek, hogy a kisgyerek 16 fokban ül az iskolában, vagy a Graboplastnál például nem járnak a liftek csak a munkába járás kezdetén és végén egy félóráig. Gyakorlatilag értelmes és értelmetlen intézkedéseket tettünk, amiről azt mondom, mindegyik egy reakció, de nem fedték le azokat a történéseket, amikkel szembe kell nézni. A legijesztőbb az, hogy nagyon magas maradt az energia ára. A gazdag országok, mint például Franciaország vagy Németország, olyan mértékű támogatást tud adni a vállalatainak, amivel jóval olcsóbban jutnak energiához, mint a hazai vállalatok, ami számukra versenyelőnyt jelent a nemzetközi piacon. Világviszonylatban úgy érzem, az előre beharangozott súlyos energiaválság nem következett be. Januártól-februártól fellélegezhettünk. Átvészeltük a válságot, hiszen az európai országok nagy része az orosz gázról átállt az amerikaira, én a problémát jellemzően magyar problémának látom. Említettem korábban, hogy a Graboplast 92 százalékban külföldi piacra termel, így mi nem érezzük annyira a válság jeleit. Minden válságnak vannak nyertesei és vesztesei. Amit valaki elveszített, azt a másik megnyerte. Szaúd-Arábia számunkra fontos piac, ő a nyertes oldalt képviseli. Nekünk vannak olyan partnereink, akikben bízunk, amelyek növekedni fognak. A magyar piacon is sokkal jobbnak látom a helyzetet, mint mondjuk decemberben, de sötétnek látom a helyzetet akkor, ha a magyar kormány nem tud megegyezni Brüsszellel és nem jön nyár végéig az uniós pénz. Ez most egy vihar előtti csönd.

Tizenkilenc évvel ezelőtt ötödmagával létrehozott egy asztaltársaságot, a több mint tíz évet megélt Fészek Klubot. Különböző világnézetű emberek jártak ide, egyetemi tanárok, gyárvezetők, közgazdászok, vállalkozók, művészek, jogászok, újságírók. Tekintélyes vendégeket hívtak beszélgetésre, így voltak hatással Győr közéletére. Milyen szerepe van ön szerint a civil szférának abban, hogy befolyásolja egy város közéletét? Egyáltalán szükség van erre?

Most azt is mondhatnám, hogy nincs, mert 2017-ben érdeklődés hiányában szüntettük meg ezt a klubot. Amikor azonban létrehoztuk a Fészek Klubot, akkor úgy éltük meg, hogy szükség van rá. Nem lehetett ránk fogni, hogy bal- vagy jobboldaliak vagyunk, mert volt köztünk mindenféle világnézetű ember. Nem ez számított. Egyetlen szempont számított, hogy le tudjunk ülni a másikkal beszélni. Hallgassuk meg egymás véleményét. Nem arra törekedtünk, hogy a beszélgetéseink végén legyen egy összefoglalója a témának, hanem, hogy milyen jövőképet tudunk felállítani, például arról, hogy a győri ipari parkot milyen mértékben kellene bővíteni. Ilyesmiben kezdtünk el gondolkodni, összeültünk havonta egyszer vagy kétszer, és arról mindig a helyi média is beszámolt. Eljött több alkalommal Győr polgármestere is, és nem mondom, hogy foganatja volt az ott elhangzottaknak, de megismerték a város vezető értelmiségeinek véleményét. 2017 körül már azt éreztük, hogy erre nincs szükség. Nem vették jó néven, hogy véleményt formáltunk. Negyven feletti létszáma volt kezdetben a Fészek Klubnak, végül érdeklődés hiányában elhalt. Volt egy utolsó ülésünk, ami már teljesen zárt volt, értékeltük azt a tíz évet, amit együtt töltöttünk, és kimondtuk, ennyi volt. Ez a civil hang most nem érdekes.

Nagy lokálpatrióta hírében áll, aki mindvégig szem előtt tartotta, hogyan tudja gazdagítani városát. Támogatója volt a győri Széchenyi István Egyetem létrehozásának és megalapítója a Győri Kórházért Alapítványnak. Társadalmi felelősségvállalás – ezzel a kifejezéssel illetik manapság ezt a tevékenységet, és valahol kötelezően elvárhatónak gondolják ezt a nagyobb vállalatok részéről. Ön a támogatásoknak ezen fajtáiról hogyan gondolkodik?

Valóban, lokálpatriótának vallom magam, az egyetemi évek kivételével Győrben éltem, a szüleim is mindig győriek voltak, a gyermekeim is itt élnek. Az az ember érzi, mitől komfortosabb az élet egy városban, aki benne él. Egy városnak méretéhez mérten kell, hogy legyenek olyan lehetőségei, amik megadják azt a lakóinak, hogy jól érezzék magukat benne. Ezek, ha úgy tetszik kihívások, ha úgy tetszik impulzusok. Győr közel 130 ezres város, és egyre inkább éreztük például az egyetem hiányát. Győr az 1800-as években még egyetemi város volt, ami később megszűnt, főiskola lett helyette. A főiskola akkori főigazgatója, Szekeres Tamás megkeresett, hogy fejlesszük az intézményt egyetemmé, de ehhez támogatókra van szüksége. Akkor jött létre az Universitas Alapítvány, aminek én is alapító tagja vagyok. Azon kezdtünk el dolgozni, hogyan tudjuk elérni azt a szintet, amivel már pályázni lehet az egyetem alapítására. Nyolc évig készítettük elő az átalakulást, nem kevés nehézség ellenére 2002-ben szerzett egyetemi rangot a Széchenyi István Egyetem.
Másik büszkeségem a Győri Kórházért Alapítvány. A családban nagyon sok orvos van, mégsem ez adta az indíttatást. Az én értékrendemben az oktatás mellett az egészségügy az a terület, ami leginkább támogatásra érdemes. Van egy pesti barátom, aki dialízis részleget hozott létre a győri kórházon belül, vele ketten alapítottuk meg ezt az alapítványt. Ez is egy nagy horderejű munka volt, egy módos városban komoly pénzeket kaptunk az adó 1 százalékának felajánlásából. Ebből a pénzből többek között műszereket vásároltunk, orvosok továbbképzéséhez járultunk hozzá. Még most is benne vagyok a kuratóriumban, mind a két tevékenységre büszke vagyok. Az ember elmondhatja magáról, hogy maradandót tett azért a városért, ahol él.

Úgy hallottam, szabadidejét azzal töltötte eddig, hogy bement a gyárba. Hogyan lesz ezentúl, a nyugdíjas évei alatt?

Van, aki vadászik, van aki horgászik, van aki bélyeget gyűjt. Mindenkinek van valami hobbija. Sokszor felhívták már nekem is a figyelmemet, hogy bele kellene vágnom valami szabadidős tevékenységbe, de nekem a cég a hobbim. Egyfajta megszokás részemről, hogy otthon nem szívesen dolgozom, bár minden lehetőség adott volt erre, de én inkább bementem a gyárba, ott olvastam el például a szakmai cikkeket. A mostani megállapodásunk a tulajdonosi körrel az, hogy elnökként van egy irodám, autóm, titkárnőm, és benn töltök ezután is naponta több órát. Talán ősztől már nem leszek benn mindennap, de szerintem az fontos, hogy ne legyen ez egy éles váltás az életemben. Amikor igényli az új vezetőség, akkor tudom segíteni a munkájukat. Most még igénylik, idővel pedig már a saját útjukat fogják járni, ami most úgy érzem, sikeres lesz.

Esetleg visszatér a zenéléshez?

Ahhoz nem, „oldboys zenekarok” már nincsenek. Ugyan az egyik unokám, a legkisebb fiú, rendkívül ambiciózus. El szokott jönni hozzám és megkér, hogy kottázzunk le néhány slágert, és én örülök annak, hogy tudok neki ebben segíteni. Az azonban még előttem van, hogy kitaláljam, mivel töltöm ki azt az időmet, ami mostantól felszabadul.